チーム内での情報共有をめぐるジレンマ
拙稿 Hattori, K. (2026) “The Sharing Trap: Duplicate Work and Coordination in Teams” の簡単な解説。
研究の背景
チームで働いていると、メンバーが知らないうちに自分と同じ作業をしていた、ということが起こります。防ぐ方法は単純で、「自分は今このタスクをやるつもりだ」と情報共有をすれば良いのです。共有ドライブもプロジェクト管理ツールもSlackもあり、一回の書き込みで全員に届きます。それでも時に情報共有がおそろかになり、チーム内での重複作業はなくなりません。
本研究が示すのは、これは情報共有技術ではなく誘因の問題であり、しかも重複が起こりやすく深刻な問題となる仕事ほど、情報共有する動機はかえって弱くなる、ということです。
何をやったのか
二人のチームを考えます。各メンバーはまず、自分の作業計画（どのタスクをやるつもりか）を相手に伝えるかどうかを決めます。伝えるにはコストがかかります。次に、共有の状況を見たうえで、それぞれが努力水準を選びます。
あなたが作業計画を相手に伝えないと、相手の努力の一部は自分と同じ作業に向かい、重複分が無駄になります。もちろん相手もあなたに作業計画を伝えていないと、あなたの作業の一部が重複となって無駄となってしまいます。この失われる割合を重複リスクと呼びます。チームの成果は二人の有効貢献の和に、両者を組み合わせることで生まれる補完的な余剰を加えたものです。各メンバーは自分の有効貢献ぶんと、補完余剰の半分を報酬として受け取ります。
鍵は、共有の利益の行き先です。自分が自らの作業計画を相手に伝えても、自分の効率は一切上がりません。上がるのは相手の効率だけです。共有した本人に返ってくるのは、相手が効率よく働けるようになった結果、補完項を通じて間接的に流れてくるぶんだけです。
何がわかったのか
第一に、情報共有は戦略的補完になります。相手がすでに共有しているときのほうが、自分も共有したくなる。相手の計画を受け取っていれば自分の生産的基盤は健全で、相手の貢献を改善することの見返りも大きいからです。その結果、同じ技術・同じ選好のもとで、全員が共有し全員がよく働く均衡と、誰も共有せず全員の努力も低い均衡の両方が成立します。組織が悪いほうに嵌るのに、特別な事情はいりません。
第二に、これが本稿の中心である重複のパラドクスです。最初に共有を始める誘因は、重複リスクについて山型になります。重複が小さいうちは、共有しても防げる無駄が少ない。逆に重複が深刻になると、自分は相手の計画をもらえていないならば、自分自身の有効貢献が痩せてしまう。自分が情報提供し、相手が情報を得て頑張ってくれても、補完項から自分に返ってくるものが小さいのです（生産基盤の効果）。一方で、二人そろって共有することの社会的価値は、重複リスクとともに単調に上がり続けます（重複損失の効果）。つまり、重複がひどい組織ほど、共有の価値は高いのに、最初の一歩は出にくい。観察される重複作業は「みんな情報を軽視している」証拠ではなく、低共有均衡に嵌っている証拠かもしれません。
第三に、この問題はリーダーシップで解けます。ここでのリーダーとは、私的情報も権限も持たず、先に共有するというだけの存在です。先に共有すれば、フォロワーの問題は「自分から始めるか」から「返すか」に変わります。返すほうが得なので、複数均衡の領域では高共有均衡が一意に選ばれます。リーダーの方も、自分が情報提供を先にすれば、相手も提供することが得になることを理解できているので、情報共有をより積極的に行います。
第四に、チームの人数が増えると話が変わります。人数が多いほど共有されないときの重複源も増えるため、全員共有の価値は上がります。ところが、一人の先陣では足りなくなる。全員を動かすのに必要な最小の初期共有者数、すなわち臨界質量が存在し、それは重複リスク・補完性の強さ・共有コスト・人数に依存します。大きなチームは、共有から得るものが大きいのに、そこへ移るための調整はより難しい。
何の役に立つのか
まず、Slackのような情報共有のプラットフォームを導入することと、それが使われることは別問題です。一回の書き込みで全員に届く仕組みがあっても、コストを払う人と直接の便益を受ける人が食い違っている以上、低共有均衡はそのまま残ります。医療の情報連携でも、利用すれば重複検査は大きく減るのに実際の利用率は低く、利用を規定するのは技術の有無より相手側の準備状況や経営層の後押しだった、という報告があります。
次に、介入すべきは技術ではなく順番と人数です。プロジェクトリーダーが最初の作業計画を公開する、最初のタスク割り当てを目に見える形で置く。それだけで、後続の全員にとって共有が得な選択に変わります。人数が多い場合は、一人の旗振りではなく、最初に共有する小集団をまとめて用意するほうが確実です。運用単位を小さく保つことにも、コミュニケーション回線の数を減らすという以上の意味があります。抜け出すのに必要な連合の規模そのものが小さくなるからです。
最後に、共有コストを下げることは直接に効きます。作業計画を書き出す手間をテンプレート化する、定例の場で自動的に開示される形にする。誘因の非対称性は消せなくても、閾値は下げられます。
おわりに
この理論研究は、「情報を共有できるか」と「情報が共有されるか」がまったく別の問題であることを示しています。共有の技術的可能性は前者しか決めません。後者を決めるのは戦略的補完性であり、重複がひどいほど共有の価値は高まる一方で、最初に動く人の見返りはむしろ痩せていきます。情報共有が自律的に続くのは、十分な数の他人がそれを割に合うものにしてくれた後からなのです。
本研究はJSPS科研費 24K04912 の助成を受けています。